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　　2000年，新厂房投入试生产；2001年，宏马年产销铜板、铜带、铜棒等5000多吨，盈利上千万元，成为武义县十强私营企业和纳税大户。

　　2003年春节，他为自己制定了第二步：建设中国最大的铜加工制造业基地。

　　这一回轮到老应惊讶了。他说：“想不到儿子做得比我还好，给我增加了压力。”

　　“赏识管理”

　　“我很小就给父亲打过工。”谈及创业经历时，应宏标沉湎于往事的追忆。

　　应志昂出身农家，二十多年前依靠走南闯北修秤钮成为万元户。1983年，他用两万元积蓄创办压延厂，如今企业年产值达4亿元。

　　“父亲从来不把我当小孩子看待，在每年的暑假，他永远不让我闲着。”应宏标说，从读初二开始，他就半工半读，为父亲做供销员。就连后来到杭州读书，父母也只是支付几百元的生活费，零花钱都是应宏标从采购和营销业务中提成所得。

　　“他只不过比别人快了半步，但这就是优势。”应宏标笑称，从他父亲身上可以找到永康发展成中国五金之都的创业缩影。

　　事实上，这父子俩正好反映了两代浙商之间不同的创业理念和价值观。比如，小应不仅将现代企业制度、法人治理结构等时髦的词汇挂在嘴边，还在他的企业里进行了大胆的尝试与革新。

　　应宏标通过几年的摸索认识到，铜加工企业要做大离不开相对稳定的高级人才，于是，他大胆引进了一批职业经理人。

　　与父亲不同的是，他从不插手生产经营过程中的具体细节，他认为企业管理要构建好框架，把合适的人放在合适的位置上，共同协调运转。

  　　“不自我设限，自己可以不断提高；不给他人设限，他人也可以做得更好。”这是应宏标的“赏识管理”。几年前，几乎所有的技术攻关都由其父协助解决，现在他拥有了一支精干、实干的团队。而员工们对应宏标的信任也是溢于言表。

　　应宏标说，创业需要一种团队精神，信任需要经过很多事情的积累，老板与员工彼此欣赏、尊重、理解对方，在重大问题上能形成共识。应宏标认为，只要时机成熟，他们一定能发挥作用；员工们也相信，宏马集团在应宏标的带领下还将得到更大的发展。

　　应宏标的设想是，争取用5年左右时间将产值做到一百亿。

　　优势显而易见。但应宏标也有不甘心，宏马品牌知名度有限，许多人知道正泰、德力西，但很少有人知道它们最大的原料供应商。为此，他决定适度多元化。近年来，他将目光延伸到商业、服务业、金融业等领域，先后设立宏马中信担保、宏马置业和汽车销售等公司。

　　应宏标认为，以较小的投资来认识市场，抢占一些成长性良好的行业空间，是稳妥而明智的创业之举。

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